{  يادگرفتن ، شاد ماني است .  عجيب و حيرت آوراست چون هروقت انسان چيزي يادميگيرد، آدم جديدي ميشود.  خوبي  ياددادن همين است كه آدم چيزي را از دست نمي دهد، بلكه در آن چيزي كه دارد با ديگران شريك ميشود چرا يادگيري  بزرگترين حادثه ي جهان نيست ؟يادگيري جريان ((شدن ))است ، هروقت  چيز تازه اي ياد ميگيريم،آدم تازه اي ميشويم.   }

انگيزه متعالي بعثت انبياء و اولياي كرام(عليهم‌السلام) و همّ و غمّ و مجاهدت‌هاي هماره‌ي آنها، تربيت آدمي و به رشد و كمال‌رساندن او در مسيري جهت‌دار و آگاهانه بوده است. انسان فطرتاً موجودي كمال‌جو و مايل به رشد است و براساس آراي متفكرين نوين، مي‌خواهد كه از موقعيت وابسته به موقعيت مستقل، از منابع محدود به منابع وسيع، از فعاليت اندك به فعاليت افزون، از موقعيت زيردستي به موقعيت فرادستي و بالاخره از رفتار ساده و ابتدايي به تنوع رفتار و رفتارهاي پيچيده‌تر حركت كند.

در منابع اسلامي، رشد را به شايستگي و لياقت انسان در اداره، نگهداري و بهره‌برداري از يكي از سرمايه‌ها و امكانات مادي و معنوي سپرده شده به او، تعبير مي‌كنند.

در سازمان‌هاي تحقيق و توسعه كه نيروي انساني گرانبهاترين منابع را تشكيل مي‌دهند، ايجاد محيط مستعد براي رشد كاركنان تحقيقاتي ازجمله دغدغه‌هاي مستمر سازمان به شمار مي‌رود. در اين ميان، نقش مديران نقشي منحصر مي‌باشد. كتاب «انديشه‌هاي بزرگ در مديريت» اين معنا را به دين صورت بيان مي‌دارد:

«اين صحيح است كه معلم واقعي در هر سازمان، سرپرست مستقيم است. هر برخوردي بين رئيس و مرئوس، براي مرئوس يك درس است. از طريق برخوردهاست كه مرئوس به گونه‌اي غيرمحسوس و تدريجي ساخته مي‌شود. خود او غالباً به اين جريان وقوف ندارد، ليكن همين جريان است كه تعليم و آموزش واقعي را تشكيل مي‌دهد. اگر رئيس فردي منظم، سخت‌گير و درعين حال منطقي باشد، مي‌توان گفت كه مرئوس در بهترين آموزشگاه است.»

به لحاظ اهميتي كه پرورش انسان‌ها در بقا و تعالي سازمان و جامعه دارد، شايسته است بخشي از ارزيابي ميزان موفقيت مديران در سازمان‌هاي تحقيقاتي، حول اين محور صورت پذيردكه تا چه حد از عهده تربيت انسان‌هاي اثربخش و رساندن آنها به كمال مطلوب برآمده‌اند. اما از اين نكته نيز نبايد غافل شد كه در هرگروهي، اولين شخصي كه نياز به آموزش مستمر دارد، رهبر گروه است. به صورت معمول، اين يادگيري در ضمنِ انجام وظيفه، از طريق حضور در سمينارها و دوره‌هاي آموزشي و مطالعه ادبيات علوم اجتماعي حاصل مي‌شود.

«زندگي چيزي بيشتر از دستيابي به اهداف است. چه از نظر فردي و چه از نظر گروهي، ما احتياج داريم كه استعدادهاي بالقوه خود را شكوفا نمائيم. كمتر از اين، هيچ چيز نمي‌تواند كافي باشد.»

ماكس درپري

«هدف از يادگيري، ارتقاي خود است. يادگيري، انسان را قادر مي‌سازد تا وظيفه كنوني خود را مستمراً از منظري گسترده‌تر، با شايستگي روزافزون و تقاضاي بيش از پيش از خويشتن، به انجام رساند.»

پيتر دراكر

ايجاد شرايط مساعد براي رشد زيردستان، مسئوليتي خطير است كه بر عهده مديران تحقيق و توسعه قرار دارد. اين امر نه‌تنها اصلي‌ترين وظيفه مدير نسبت به سازمان را از طريق افزايش بهره‌وري و تربيت رهبران آينده محقق مي‌سازد؛ بلكه اداي يكي از وظائف اصلي وي نسبت به جامعه و افراد را نيز در بردارد. درحقيقت، تام پيتر، طي مقاله‌اي در نشريه «يادگيري و پرورش مادام‌العمر براي هر كارمند» را به عنوان يكي از ضروريات بقاي مديريت در سال‌هاي دهه 990 ميلادي قلمداد مي‌كند.

دراين ميان، مديران مراكز تحقيق و توسعه يك تعهد ويژه دارند، چرا كه بسياري از زيردستان آنان، نشان داده‌اند كه به واسطه داشتن تحصيلات دانشگاهي، هم از ظرفيتي بالا و هم از ميلي وافر براي رشد برخوردارند. به علاوه از آنجا كه تغييرات سريع از مشخصه‌هاي اكثر تكنولوژي‌هاست، ادامه حيات يك سازمان تخصصي، شديداً منوط به توليدات و تكنولوژي جديدي است كه توسعه آن، به كاركنان رشديابنده‌ نوآور بستگي دارد.

مديران چگونه زمينه‌هاي رشد زيردستان خود را فراهم مي‌سازند؟ قطعاً اين امر اگر كاري گيج‌كننده نباشد، كاري غامضو پيچيده است. چنانچه نويسنده مشهور رابرت فالگهام يادآور مي‌شود: «به ياد آوريد بذر كوچكي را كه در فنجان پلاستيكي قرار مي‌دهيد و مي‌كاريد، ريشه‌ها به سمت پايين و گياه به سمت بالا رشد مي‌كند و هيچ‌كس هم در واقع نمي‌تواند چطور و يا چرا اين اتفاق مي‌افتد، اما همه ما همين‌طور هستيم.»

مديراني كه مي‌كوشند در باب پرورش زيردستان به حد كمال برسند بايد:

1.      مردم را آنقدر درك كنند كه تلاش‌هايشان با واقعيت‌هاي سرشت آدمي هم‌آهنگ گردد.

2.      روند يادگيري را درك كنند تا به طور حتم به بهترين نرخ از رشد برسند.

3.      اين درك را همراه با پشتكار و صبر و شكيبايي در شغل خود به كار بندند.

حال اين سه عنصر را دقيق‌تر بررسي مي‌كنيم.

درك‌كردن مردم

كدام ويژگي‌هاي انساني بيشترين ارتباط را با روند رشد يا يادگيري دارد؟

“  ميل به رشد. مردم از جهات مهم زيادي، به هم شبيهند. درون هريك از ما تمايل ذاتي براي حركت به سوي كمال و سلامت رواني وجود دارد. همانطرو كه نويسنده متون روانپزشكي ويلاردگي‌لين اظهار داشته است: «انسان‌ها از نوعي خشنودي دروني نسبت به حس رشد و ترقّي برخوردارند.» همه‌ي ما مي‌خواهيم ياد بگيريم و رشد كنيم، چيزهاي جديد را بيازماييم و زندگي را به تجربه درآوريم. اما اگر تغيير و تحول، آن هم با آهنگي بسيار شتابان، ما را تحت فشار قرار دهد، مقاومت مي‌كنيم. اگر فشار خارجي براي تغيير سماجت ورزد، اوضاع ما به هم مي‌ريزد و تا حد رسيدن به حالت روحي روانيِ به مراتب پست‌تري، به دنبال مأمن و سرپناهي آشنا عقب‌نشيني مي‌كنيم. زماني كه خود را در فضاي مخاصمت‌آميزي ببينيم، هم عقب‌نشيني مي‌كنيم ـ مثل زماني كه ديگران دائماً‌ ما را مورد انتقاد قرار دهند، به‌خصوص اگر اين منتقد، رئيس ما باشد.

“  آزادي شخصي. همه افراد بالغ ترجيح مي‌دهند تا آنجا كه ممكن است، كنترل موقعيت شغلي خود را در دست داشته باشند و اين امر به‌خصوص در محل كار صادق است. هر اندازه كه مجبور باشيم درباره اينكه چه كار مي‌كنيم، چه طور و چه‌وقت آن كار را انجام مي‌دهيم و مسير و شيوه رشد شخصي‌مان چگونه است بيشتر توضيح دهيم، به همان‌اندازه نيز احساس خوشايندتري نسبت به موقعيتمان خواهيم داشت و به مراتب سريعتر و مطمئن‌تر پيشرفت مي‌كنيم. البته محدوديت‌هاي مشخصي براي اين آزادي در شغل وجود دارد اما اكثر متخصصان بر اين عقيده‌اند كه مديريت، اكثر اوقات در كار كنترل و نظارت بر ديگران دچار خطا مي‌شود.

“  منحصر به فردبودن. مردم با يكديگر بسيار متفاوتند. همگي ما افرادي بي‌نظير و منحصر به فرد هستيم كه به اندازه تفاوت در آثار انگشتانمان با يكديگر فرق داريم. هر يك از ما نيازهاي متفاوتي داريم و براي ارضاي آن نيازها، راه‌هاي متمايزي را برمي‌گزينيم. شدت و جهت انگيزه و علائق، مهارت‌ها و توانايي‌ها، ظرفيت و آهنگ رشد هريك از ما با ديگري تفاوتي بسيار دارد. ارگانيزم انساني فوق‌العاده پيچيده است؛ به اين معنا كه هرشخصيت بالغي تركيب منحصر به فردي از وراثت و محيط را باز مي‌نمايد.  

به علاوه هريك از ما در مقابل تمهيداتي كه ديگران براي ازبين‌بردن شخصيتمان فراهم مي‌كنند، مقاومت كرده و گنجينه فرديت خود را حفظ مي‌كنيم. مديراني كه با اتخاذ رفتاري يكسان با تمام زيردستان، سعي دارند منصف و بي‌طرف باشند، درواقع كاركنان را از عنصر يگانگي و منحصر به فرد‌بودنشان محروم مي‌سازند. مقابله‌ي بيشتر كارگراني كه عليه مديريت به مبارزه مي‌ايستند را مي‌توان  به قول اين عبارت كه از هرمان روك ، به عاريت گرفته‌ايم ـ «اثبات هويت تهديد‌شده» تلقي نمود.

هارولد ليويت اين مقوله را به خوبي بيان مي‌دارد: «مردم به همان ‌اندازه‌اي كه در معرض محرك‌هاي مختلف قرار دارند، و به همان اندازه كه در نوع و درجه انگيزه با هم فرق دارند، و به اندازه رفتارهاي بسيارمتفاوتي كه براي رسيدن به اهداف بسيار گوناگونشان بروز مي‌دهند، و اصلاً به همان اندازه كه از قد و قواره و قدرت فيزيكي متفاوتي برخوردارند، با يكديگر فرق مي‌كنند.»

 درك فرايند يادگيري

يك مدير تحقيق و توسعه چه چيزهايي را بايد درمورد فرايند يادگيري بداند؟

“  يادگيري ممكن است شناختي باشد، مثل حفظ‌كردن جدول ضرب يا تاريخ شروع جنگ جهاني اول، يا ممكن است تجربي باشد، مثل يادگرفتن دوچرخه‌سواري يا كاركردن اثربخش در يك گروه.

اغلب يادگيري‌ها، به‌خصوص در سازمان‌هاي تخصصي ـ يعني جايي كه دانش علمي شناختي بايد همراه با طيف متنوعي از مهارت‌هاي تجربي كامل گردد ـ تركيبي از دو عامل شناخت و تجربه است.

“  رشد شخصي در بهترين صورت خود ازطريق تجربه حاصل مي‌گردد. كارل راجرز در كتاب خود با نام «آزادي براي يادگيري طي دهه 80» مشخصاً بيان مي‌دارد كه عوامل مؤثر در يادگيري تجربي عبارتنداز:

1.   اساساً‌ خودانگيخته بوده، شخص به صورتي همه‌جانبه براي قدم‌گذاشتن در راه يادگيري از لحاظ جسميف ذهني و انگيزشي آماده باشد(به عبارت ساده‌تر زماني بهترين يادگيري صورت مي‌گيرد كه آمادگي و خواستن براي يادگيري وجود داشته باشد).

2.      فراگير و نافذ باشد، به گونه‌اي كه در نگرش و رفتار يادگيرنده تحول ايجاد كند.

3.   خود، ارزيابي ايجاد كند كه در آن، يادگيرنده درواقع همان كسي است كه تشخيص مي‌دهد آيا تجربه يادگيري با نيازهاي او مطابقت دارد يا نه.

4.      از جامعيت برخوردار باشد به طوريكه فرد، كل مفهوم)هوشي و انگيزشي) را به تجربه درآورد.

ديويد جانسون و فرانك جانسون در اين خصوص با راجرز اتفاق نظر دارند و چنين مطرح مي‌كنند كه: «بهترين يادگيري زماني حاصل مي‌شود كه فرد شخصاً وارد تجربه يادگيري شود... تحصيل دانش تنها درصورتي معنادار بوده  و در رفتار  فرد ايجاد تغيير خواهدنمود كه او خود در پي كشف آن برآيد. وقتي كه شخص آزادانه به وضع اهداف يادگيري خود مي‌پردازد و مجدانه تحقق آن اهداف را در قالب يك چهارچوب معين تعقيب مي‌كند، تعهد به يادگيري به اوج خود مي‌رسد ... تجربه به تنهايي افاقه نمي‌كند؛ يادگيري فرد از تركيب تجربه و مفهوم‌سازي از مجموعه تجربياتش به دست مي‌آيد.»

 
به‌كاربستن آن درك ايجادشده

چگونه مديران تحقيق و توسعه مي‌توانند محيطي خلاق براي زيردستان خود را فراهم سازند، آبراهام مزلو مدير تحقيق و توسعه را به يك زارع تشبيه مي‌كند:

«يك زارع خوب، فقط بذرها را مي‌افشاند، شرايط رشد خوب را مهيا مي‌سازد و سپس در اكثر اوقات از سر راه رشد بذرها كنار مي‌رود و فقط زماني كه بذرها به كمك احتياج داشته باشند به ياري آنها مي‌رود. او بذر جوانه‌زده را از خاك بيون نمي‌كشد تا ببيند آيا رشدش خوب است يا نه، آن را نمي‌چرخاند، يا تكان نمي‌دهد و به زور آن را زير و رو نمي‌كند تا بخواهد دوباره آن را در خاك فرو كند، و يا هر آنچه از اين دست. او فقط آن بذر را با ارائه كمتريم كمك لازم، به حال خود رها مي‌كند.يك رهبر خوب ... مانند يك زارع عمل مي‌كند، نبايد آن همه در آموزش و ارائه قالب يا اجباركردن و شكل‌دادن مردم اصرار ورزد، بلكه بايد شرايط خوبي براي رشد آنان مهيا سازد و يا ايشان را به بذر مجهز كند و يا بذرهاي ذاتي آنان را به بار بنشاند و سپس به ايشان اجازه دهد تا بدون هيچ دخالت بيش از حدي، رشد نمايند.

مديران بسته به اينكه چگونه انسان‌هايي هستند و در چه نوع سازماني به سر مي‌برند، مسئوليت پيروي از خط سيرهاي تجربي خود را به گردن دارند. به هرحال ذيلاً راهنمايي‌هاي كلي ارائه مي‌گردد:

1.   كمتر به اعمال مديريت بپردازيد. به خاطرپيچيدگي و فرديت مردم، تنها راه براي كسب اطمينان از اينكه هرشخصي در مسيري سازنده و با آهنگي مطلوب حركت مي‌كند، عبارت است از واگذاري بيشترين ميزان ممكن مسئوليت به خود افراد. آلبرت انيشتين اين مورد را به خوبي بيان مي‌دارد:

«اين گياه حساس كوچك(يعني كنجكاوي مقدسي به نام تحقيق و پرسش)، جداي از نياز به محرك، محتاج آزادي است، بدون آن حتماً‌ و صد البته به ورطه خرابي و ويراني سوق مي‌يابد. »

مديران بايد از افراط در مديريت بپرهيزند. يافته‌هاي علوم اجتماعي به صورتي متقاعدكننده نشانگر آن است كه هرگاه رفتار مديريتي آزادانه‌‌تر است، بهره‌وري و رشد افزايش مي‌يابد. بعضي از مديران بر اين عقيده‌اند كه برعكس، اعطاي آزادي منجر به عصيان و تشتت مي‌شود. اما به نظر ما اگر به زيردستانتان اعتماد كنيد، نظم و اطاعت نه‌تنها كاهش نخواهديافت، بلكه بيشتر هم خواهدشد.

2.   يك نمونه مطلوب معرفي كنيد. ارزش يك الگوي نمونه را در يادگيري تجربي نمي‌توان ناديده گرفت. اگر مديران خودشان از روي وقار و متنانت رفتار كنند، اگر ديگران را آنچنان كه هستند، بپذيرند و سعي نكنند آنان را به آنچه فكر مي‌كنند بايد باشند، تغيير دهند، اگر نسبت به ديگران رفتاري توأم با اطمينان، احترام، شايستگي و نزاكت داشته باشند، اگر با فكر و ملاحظه عمل كنند و اگر مديري صديق، منصف، مشوق و دوست‌داشتني باشند، آنگاه خواهندديد كه كارمندانشان بدون آنكه خود را در فضاي كلاس و مدرسه احساس كنند، از محضر معلمي عالي مقام كسب معرفت نموده و مشحون از رشد و بالندگي مي‌شوند.

3.      با زيردستان به طور انفرادي آشنا شويد. نقاط ضعف و قوت، آرزوها و آمال زيردستان كدامند؟ چه سابقه‌اي دارند .در مسير پيشرفت شغليشان الآن كجايند و به كجا مي‌خواهند بروند؟ دانستن پاسخ اين پرسش‌ها مستلزم صرف زمان و تلاش است، اما مديران تا وقتي كه مردم را به طور انفرادي نشناسند موفق نمي‌شوند با آنها به طور فردي رفتار كنند.

4.   كاركنان را تا حد ممكن در تصميم‌گيري‌ها درگير نمائيد. از كارمندان بخواهيد در تصميمات مربوط به محيط كار و آينده‌شان در سازمان مشاركت ورزند. البته مثل آن پسربچه پيشاهنگ هم عمل نكنيدكه به كمك پيرمردي رفت و او را از عرض خيابان گذراند و در انتهاي كار فهميد كه آن مرد اصلاً‌ قصد عبور از خيابان را نداشته است.

5.      افكار خلاق و مخاطره‌پذير را تشويق كنيد. آنان را كه دست به خلاقيت مي‌زنند پاداش دهيد و از انتقاد نسبت به اشتباهات بپرهيزيد. به قول معروف يك كلمه دلگرم‌كننده در زمان شكست و ناكامي بيش از يك كتاب حرف تمجيدآميز بعد از پيروزي و موفقيت مي‌ارزد.

6.   استعدادها و توانايي‌هاي كارمندانتان را دست‌كم نگيريد. من به عنوان مديري كه استانداردهاي اجرايي بالايي براي خود و گروهش قائل است معروف شده‌ام. همچنين از هريك از كارمندانم انتظارات بالايي دارم(البته انتظار به معناي مثبت آن). عليرغم خوش‌بيني ذاتي‌ام نسبت به مردم اغلب از موفقيت‌ها و رشد خارق‌العاده‌‌ي حاصله توسط بسياري افراد تعجب كرده‌ام. من فكر مي‌كردم آنها واقعاً خوب هستند، اما آنها ثابت كردند كه حتي از آن چيزي كه من فكر مي‌كردم هم بهترند.

بنابراين هيچ‌وقت فكر نكنيد كه كارمندان ـ چه از نظر فردي و چه از نظر شغلي و حرفه‌اي ـ تا آنجا كه كه توانسته‌‌اند پيش رفته‌اند، هميشه چنين فكر كنيد كه آنها حتي بهتر از آن هم مي‌توانند باشند، آنان را به تلاش تشويق كنيد، سپس براي نيل ايشان به موفقيت، تمام تلاش خود را به كار بنديد. در چنين شرايطي خيلي كم پيش مي‌آيد كه از اين كار ناموفق بيرون آييد، و اغلب حتي به طور خوشايندي متعجب مي‌شويد.

7.      رشد شخصيت كلي و همه‌جانبه را در نظر بگيريد. كريس آرگريس تأكيد مي‌كند كه وقتي مردم يك مهارت يا توانايي جديد را مي‌آموزند، اين يادگيري بايد با «سرشت شخصيتي موجود» ايشان ممزوج مي‌شود؛ درغير اينصورت، آن مهارت هيچ‌گاه اثربخش نبوده و هميشه منشأ تنش و تشويق خواهدبود. لذا مديريت نمي‌تواند به صورت دستوري انجام تغييراتي را درخواست نمايد. اگر مهارت‌هاي جديد هماهنگ با علائق اساسي و اوليه كارمندان نباشد، آنان قادر به يادگيري آنها نخواهندبود. بنابراين، به عنوان بخشي از فرايند استخدام، مديريت بايد به انعطاف‌پذيري يك نامزد استخدام و استعداد او براي رشد توجه نمايد.

8.   انتظار شكست را هم داشته باشيد. در وجود تمام انسان‌ها يك تعادل پويا بين پيش‌رفت و پس‌رفت وجود دارد. ما بعضي وقت‌ها به جلو مي‌رويم، بعضي وقت‌ها هم به عقب رانده مي‌شويم. آبراهام مزلو مي‌گويد هرآنچه كه ترس و سردرگمي را افزايش دهد، باعث عقب‌راندگي مي‌شود. نتيجتاً‌ يك مدير مي‌تواند ازطريق به حداقل‌رساندن ترس و سردرگمي در محل كار، زمينه‌هاي رشد را مهيا سازد.

مديران حوب مراكز تحقيق و توسعه درصدد تغييردادن زيردستان خود براي بهبود كارآيي نيستند؛ بلكه آنان محيط كا را طوري آماده مي‌سازند كه اين محيط كار ، اشخاص را قادر سازد به بهبود خودشان مبادرت ورزند. يك مجسمه‌ساز، يك پيكره و تنديس را پيچ و تاب ي‌دهدو مي‌تراشد و شكل مي‌دهد، حال آنكه يك زارع فقط بذرها را مي‌افشاند، شرايط رشد خوب را مهيا مي‌سازد و از ثمره‌ كار و زحمتش لذت مي‌برد. براي نائل‌آمدن به برتري مديريتي پيام روشن است: مدير بايد به مثابه يك زارع عمل كند نه يك مجسمه‌ساز.

مدير به عنوان ياور

اگر كلام آبراهام مزلوي روانشناس را درباره زارع و رهبر خوب در نظر بگيريم، طبيعي است كه بپرسيم حداقل كمك ضروري كه يك مدير بايد به يك كارمند ارائه دهد چيست؟ چه زماني بايد كمك كند؟  پاسخ به پرسش اول پيچيده است چرا كه بستگي به شغل، كارمند و مدير دارد. اجازه دهيد به نوبت به هريك از اين عوامل بپردازيم.

“شغل. نتايج حاصل از شغل چه چيزهايي هستند؟ چه تأثيري بر كارمند، اداره، مركز تحقيق و توسعه و مؤسسه مي‌گذارد؟اگر پيامدهاي شكست، وخيم و غيرقابل جبران باشد، مدير بايد پا در مياني كند و هرچه سريعتر زمينه كمك بيشتر را فراهم سازد. اما اگر چنين حالتي نباشد به كارمندان مي‌توان مهلت بيشتري داد. هيچ‌كس از اينكه به خاطر اشتباهِ يك زيردست، مورد سرزنش قرار بگيرد خوشش نمي‌آيد، اما در درازمدت، اجازه بروز اشتباهات كوچك و قابل اغماض به خاطر رشد، باعث افزايش كارآيي، بهره‌وري، و خلاقيت و همچنين مهياشدن زمينه براي موفقيت‌هاي بيشتر مي‌گردد.

مديران بايد بر ميل ذاتي خود براي دخالت در هركاري مقابله و ايستادگي كند. اگر مديران به ندرت انتقاد كنند و بيشتر خود را قابل اعتماد، چاره‌ساز و خوش‌برخورد جلوه دهند، زيردستان نيز از تعامل‌هاي گاه‌بهگاه و حتي پيش‌قدمي‌هاي مديران استقبال مي‌كنند. اين امر بدون اينكه مانعي بر سر راه رشد و ابتكار كارمند باشد، منجر به كاهش وقووع اشتباهات  شكست‌هاي كلي و همه‌جانبه مي‌گردد.

 مسلمابين كارمند مبتدي وكارآموزكهنه كاروكارآزموده تفاوتي وجود داردبه اينصورت كه دست دومي باز است. بعلاوه، استعدادو اميال زيردست براي استقلال عمل را هم بايددركنار توان او در تشخيص درست از نادرست در نظر داشت. به همين منوال، مديران بايد موقعيت انگيزشي موجود كامندانشان را نيز مطمح نظر قرار دهند. چنانچه فشار و بار روي كارمندان از حد گنجايش وظرفيتشان فراتر برود، هر تلاشي براي تربيت يا آموزش بايد به تعويق بيافتد.

همانطور كه رابرت سامپسون اين پرسش را مطرح مي سازد: " چگونه ديگري را بصورتي اثر بخش كمك وياري مي كنيد؟ .... شما اورا به خاطر آنچه كه هست وآنچه كه مي خواهد در جهت پرورش خودش انجام دهدمي پذيرد. شما بااو يكي ميشويدو طرزبرداشت وديدگاهش را درك مي كنيد، به فرديتش احترام ميگذاريد، وبه او براي رشد كمك ميكنيد."

مدير،مديران بايد نزد خود مشخص كنند چقدر مطمئن هستندكه كامندانشان واقعا به كمك ايشان احتياج دارند. آيا ايشان قادر به عرضه كمك خاصي كه كارمند لازم دارد مي باشند ويا كمك شخص ديگر به مراتب مفيدتر است؟

بعضي مديران ازاعتماد به نفس وانعطاف پذيري لازم براي تحمل اشتباهاتبرخوردارنبوده، اهل دستور دادن درريز امور هستند. اين روش ممكن است درنظراول، باعث شود خطاهاي جزيي كاهش يابند، اما باعث كاهش رشد، خلاقيت و بهره وري مي گردد. ژاكس لومر مربي اسبق تيم هاكي " مونترال كنديينز" مي گفت: " مادرتيم بچه هايي داشتيم كه( مي ترسيدند) اشتباه كنند چون ممكن بود باعث شودبه نيمكت ذخيره ها منتقل شود اما هر بازيگري كه ازاشتباه كردن بترسدبه دنبال گوي هاكي نخواهد رفت. وبه دنبال گوي نبودن از همه اشتباهات بزگتراست."همچنين، مديران سست ومتزلزل معمولا ياوران ضعيفي هستند، زيرا آنان به مردم به عنوان تهديد مي نگرند. فوق ستاره هاي ورزشي وهنري ( البته نه حرفه اي هاي متوسط ) معمولا به ديگران كمك مي رسانند زيرا از اينكه يك مبتدي از ايشان پيشي بگيرد ابايي ندارند. جوليوس اروينگ، كريس اورت، والتر پيتون، بورلي سيلز، هلن هي يس را به خاطر داشته باشيد از اينكه دانش خودرا در اختيار ديگران بگذاريد نهراسيد. چه وقت بايد كمك كرد .

در حاليكه تصميم در مورد اينكه حداقل كمك لازم چه ميزان بايد باشد دشواراست، اماتصميم درمورد زماني كه يك مديربايدكمكش راارائه دهدآسان است وآن عباتست ازاينكه بايد منتظر ماندتاكسي كمك بخواهد. اين رويكردبه بهترين شكل عمل ميكند زيرا بر پايه ي اين حقيقت جهاني درباره سرشت بشراستواراستكه: بهترين زمان براي پذيرش، نفع بردن وتقديرازمساعدت ديگران زماني است كه آنهانيازبه كمك راحس كرده، خواستار آن هستند. اين رابابروز متداول مقاومت ورنجش شديددر موقعيتي مقايسه كنيدوقتي كه اين مديراست تصميم مي گيرد كدام شخص احتياج به كمك وياري دارد.

امادرعين حال، منتظرماندن براي اينكه ازشماتقاضاي كمك شود، كاري است دشواركه البته عكس آن نيزصادق است.قدرت كنترل شخصي زيادي لازم است تاازكمك به زيردستي كه حس ميشودبامشكل روبرواست،خودداري كرد.اينكه شمابخواهيدكمك كنيد،كاملاطبيعي است امابه مراتب طبيعي تراست كه كارمندشماهم ترجيح بدهدخودش كارراانجام دهد. 

  اگردرچنين موقعيتهايي به قدركافي به تمرين خود-مهاري بپردازيد،به چهارطريق پاداش دريافت ميكنيد:

  1-  زيردستان باسرعت بيشتري رشدنموده ودرنتيجه عملكردبهتري خواهندداشت.

2-  احترام و اعتمادآنان راجلب خواهيدكرد.

        3- خواهيدديدكه آنهاازشمابيش ازپيش تقاضاي كمك خواهندكردچراكه اين كارجزئي ازباورايشان خواهدشد، واين وضعيت خودنشانگرتفاوت عميقي است كه رخ داده است.

          4 -  به كمال مديريتي نزديكتر مي شويد.

  درچنين موقعيتهايي كه مديرشاهداحتياج يك كارمندبه كمك است ولي تقاضاي آنرانمي كند، بهترين رويكردآن است كه خودمديرپيشنهادكمك كندو بلافاصله اضافه كندكه" البته اين شما هستيد كه تصميم ميگيريدچكاربكنيدواينكه آياكمك مرامي خواهيديا نه."سپس درصورت لزوم چنين نشان دهيد كه اگر كاركنانتان پيشنهادشماراردكنند، چندان برايتان مهم نخواهد بود.

كارمندان در يك محيط كاري سالم ازردكردن يا پذيرفتن پيشنهادشمااحساس راحتي و آسايش مي كنند، زيراآنان ميدانند پيشنهادكمك مدير به منظوربهبودكارايشان انجام گرفته است ونه بخاطرعدم اعتمادبه آنها به علاوه، كارمندان مطمئن خواهند بودكه اگر پيشنهادكمك شماراردكنند، باناخشنودي شماروبرونخواهندشد، زيراآنهاميدانندشماتاانجاكه ممكن است ترجيح ميدهيدزيردستان مستقل باشندنكته جالب وطنزاميزاين است كه ضمن تحميل نكردن خود به كارمندان، عملا بيشترين تعاون و ياري رامهياساخته ايد وهرچه بيشتربالغ ومستقل شدن آنها نيزكمك كرده ايد.