اشتباهات مديران منابع انساني

چكيده

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و دررابطه با پرهيز از اين اشباهات رايج، الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد تا بازگو نمايد كه چگونه فرايند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را درجهت تشخيص مشكلات عملكردي و درنتيجه ازميان‌برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله حمايت مي‌كند. 

ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني درخصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. 

  اين مقاله در منبع مذكور با عنوان 10 اشتباه رايج مديران ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر كاربران به اين مقاله، عنوان مشخص‌تري براي آن درنظر گرفته شده است. 

كليدواژه: ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد

1. مقدمه

 نمي‌توان سنجيد، اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمرگي(مودا) شده و درنتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و در رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج، الگويي ارائه كند.

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت‌ها، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار درجهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق‌العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند. خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي درحال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي‌ غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروريست كه حتي بهترين فرايند مديريت عملكرد طراحي‌شده، تنها اثربخش خواهدبود كه متناسب با سبك هنري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد تا بازگو نمايد كه چگونه فرايند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را درجهت تشخيص مشكلات عملكردي و درنتيجه ازميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل‌آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهدشد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهدشد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد. 

2. ده اشتباه رايج ارزشيابي

الف. صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرايند پيوسته است. فرايندي كه مبناي آن، ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهدبود. 

ب . مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديدآوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي به وجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست بدهند، آنان را درجه‌بندي نموده و با هم مقايسه نمائيد. اين شگردي تضمين‌شده است. بدين ترتيب مدير نه‌تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد؛ بلكه خود، هدف اصلي اين كينه‌توزي قرار مي‌گيرد.

ج. فراموش‌كردن اين مطلب كه هدف ارزشيابي، پيشرفت است نه سرزنش‌كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم نه آنكه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

د. باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي، وسيله‌اي است عيني و بازتاب‌دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ، ذهني است، عيني نيست. 

ر. استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق(گو اينكه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هرشخصي صرف نظر از اينكه مسأله پول(حقوق) درميان باشد يا خير، نياز به بازخورد درزمينه شغلي خود دارد. 

ز. باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است مدير، كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

س. به تعويق‌انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان درمي‌يابند كه اين فرايند در سازمان آنها بي‌اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود. 

ش. سنجش يا ارزيابي امور كم‌اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هركار،‌آسان‌ترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم‌اهميت‌ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عبارتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن‌دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد. 

ص. شگفت‌زده‌كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين‌شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعدگذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد. وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك‌تك موارد را مطرح كنيد. 

ض . باور به اينكه تمامي كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد مي‌توان مديرعامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي‌دارد. اين امر تقريباً‌ قابل درك است اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد. 

دراقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهدگرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند: 

 به سرعت استراتژي را به عمل× تبديل نمايند. 

 به طور مؤثر و هوشمندانه فرايندهاي سازمان را× مديريت نمايند. 

 تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر× برسانند. 

 شرايط را به منظور ايجاد تغييري يكپارچه فراهم× سازند. 

3. اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني

3-1 تأكيد و تمركز بر كاغذبازي

مي‌توان علت نيازبخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود. اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پرشده. 

3-2 باور به اينكه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طرح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند. 

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه فرمي كه خودشان تهيه كرده‌اند، مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست. اين فرم‌ها به شدت ذهني و داراي ابهام‌اند. 

 
3-3 به كاربردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم‌افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين‌ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرايند ارتباطي ميان‌فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرايند غالباً به نحو مطلوبي انجام نمي‌شود. 

اينكه با استفاده از فرم‌هاي كاغذي يك فرايند انساني را به شكل مكانيكي درآوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آنكه قدمي فراتر بگذاريم تا بدين‌ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند. 

3-4 آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرايند ارزشيابي 

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده دراختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه مديران واحدها مي‌دانند هدف، بسي فراتر از تكميل فرم‌هاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل‌شده، دريافت خواهندنمود. مديران نه‌تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي؛ بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين‌فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند. 

 
3-5 آموز‌ش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد درخصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند؛ چرا كه ارزشيابي ‌تنها درصورتي نتيجه‌بخش خواهدبود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند، چگونه ارزشيابي انجام مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرايند ارزشيابي، آن است كه گمان مي‌كنند ارزشيابي، كاري است كه درباره كاركنان انجام مي‌شود، اما درواقع چنين نيست، مگر آنكه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.  

 3-6 باور به اينكه وادارساختن مديران به جمع‌آوري فرم‌ها سودمند است. 

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي، اين است كه فايده كار را در نمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف‌پذير روبرو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته‌اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار ميد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند درآوريم.

3-7 استفاده از روش يكسان در ارزشيابي 

به دليل مشكلات و سختي‌هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني‌كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه‌اند، اين گرايش در شركت‌ها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد درآورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلاني است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف‌پذيري، نشان‌دهنده مشكل در بايگاني‌كردن فرم‌هاست كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما آيا هدف ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده‌تر شود؟

3-8 ايفاي نقش پليس ارزشيابي 

دريك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند هريك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها، اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين بر عهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهدبود مگر آنكه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهدبود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند. اين بر عهده رياست است. هرچيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهدبود. 

4. ماهيت و بهبود عملكرد

4-1 تشخيص مشكلات عملكرد 

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست ، تعيين علت يك مشكل عملكرد است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذشده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد. ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.  

4-2 يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد 

4-2-1 استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هريك از ما نقط قوتو ضعفي داريم كه شخص، ولو آنكه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بسيار دشوار است.

 
4-2-2 سطح مهارت

حتي انجام ساده‌ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد دراين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد، مي‌توان به او آموزش داد. براي پي‌بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد، آيا خواهدتوانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد. 

4-2-3 درك وظيفه(كار) 

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اينصورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد مؤثر وي‌ شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان، آن است كه در يك محيط آموزشي پرسش‌هايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4 اجتناب از تلاش

 
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي با محيط كار باشد. بررسي اينكه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است(ازقبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست‌ها يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است)‌. 

 
4-2-5 كاستن از سطح تلاش 

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد. 

4-2-6 عدم پايداري 

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه‌يابي اين عامل به گفتگويي دقيق و با درايت نياز است. 

 
4-2-7 عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب به وجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند، اثرگذار باشد. گفتگوهايي كه درطول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر مي‌گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطح انگيزش افت خواهدنمود و موضوع بغرنج‌تر خواهدشد. 

5. نتيجه‌گيري 

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان‌پذير مي‌سازد. 

خودارزيابي‌هاي مرتبط(1) 

*تست شخصيت

به اين تست شك نكنيد. اين آخرين و استانداردترين تست شخصيت‌شناسي است كه اين روزها در اروپا بين روانشناسان در جريان است. همچنين در واحدهاي امور منابع انساني شركت‌هاي بزرگ استفاده مي شود. ازطريق اين تست مديران كاركنان فعلي يا آينده خود را بهتر مي‌شناسند. پاسخ‌هايش هم اصلاً كار دشواري نيست. كافي است كمي به خودتان رجوع كنيد پس شروع كنيد.

* ارزيابي عملكرد كاركنان 

تعريف: ارزيابي عملكرد، فرايندي است كه به وسيله آن، كار كارمندان در فواصلي معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد. 

شرح: شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، ازجمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.

* امور اداري

تعريف: فعاليت‌هاي مديريتي كه بر دفترداري و كنترل اداري تمركز مي‌كنند. 

*امور منابع انساني

تعريف: كليه امور مربوط به مديريت منابع انساني شامل جذب، استخدام، نگهداشت، آموزش، روابط انساني، بازنشستگي و ...

* انضباط كاركنان 

شرح: امروزه اين تعبير كه هدف اصلي از انضباط بايد تغيير و اصلاح رفتار و عملكرد كاركنان باشد قوت گرفته است و مبناي تنظيم بسياري از قوانين و مقررات انضباطي را تشكيل مي‌دهد.

* انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان

 
شرح: انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان ازجمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي ازسوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتباط با سيستمهاي كنترل و بازدارندگي و همچنين افزايش انگيزه نمي باشد.

* فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني

شرح: مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند.

* مديريت منابع انساني 

تعريف: مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات موردنياز براي اجراي بخشي از وظيفه و مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد. به ويژه براي كارمنديابي، آموزش‌دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد. 

*ارزشيابي مشاغل 

تعريف: ارزشيابي مشاغل، تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است باتوجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي.

شرح: يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادل بين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشه حقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان مي باشد. 

*انتخاب 

تعريف: انتخاب مرحله‌اي از مديريت منابع انساني است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، به طوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و بااستعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. 

شرح: انتخاب مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، به طوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين وبااستعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند.اين كار تكميل‌كننده مرحله كارمنديابي است. 

*انتصاب 

تعريف: عمل انتصاب عبارتست از به كارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل موردنظر كه برمبناي اطلاعات بدست‌آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. 

شرح: عمل انتصاب عبارتست از به كارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل موردنظر كه برمبناي اطلاعات بدست‌آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. در اغلب سازمان‌ها انتصاب بدواً جنبه موقت داشته و پس از اينكه مستخدمي در پست مربوطه داراي بهره وري و انگيزه بالائي بود ترجيحا با انتصاب دائمي در جهت ارتقاء اين انگيزه و كارآئي جواب داده ميشود. 

*برنامه‌ريزي نيروي انساني

تعريف: برنامه‌ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن، سازمان معين مي‌كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارت‌هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد. 

شرح: هدف از برنامه‌ريزي نيروي انساني، تأمين، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد. 

*بكارگماري

تعريف: كل وظيفه مربوط به انجام امور مربوط به نيروي انساني در سازمان شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهم‌آوري و نگهداشت شرايط كاري مناسب.

شرح: به كارگماري، يكي از وظايف مديريت است. مديريت منابع انساني نيز حوزه‌اي است كه در وظيفه بكارگماري مي‌گنجد. 

*بهداشت و ايمني كاركنان

شرح: استفاده مطلوب از نيروي كار افراد وقتي امكان‌پذير است كه كاركنان از سلامت كامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بيماري يا هر نوع حوادث در محيط كار به دور باشند. معمولاً سازمان‌ها براي ارائه خدمات درماني و... 

*تجزيه و تحليل شغل

 
تعريف: تجزيه و تحليل شغل، فرايندي است كه ازطريق آن ماهيت و ويژگي‌هاي هريك از مشاغل در سازمان بررسي مي‌گردد و اطلاعات كافي درباره آنها جمع‌آوري و گزارش مي‌شود. با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي‌شود.

* جابجايي كاركنان 

شرح: انتصاب صحيح از جمله اقداماتي است كه در كاربرد مطلوب منابع انساني نقش مؤثر و اساسي ايفا مي‌كند. اما انتصاب امري هميشگي نيست؛ بلكه براساس شايستگي‌ها، تجربيات و دانشي كه افراد درطول خدمت خود كسب مي‌كنند.

* حقوق و دستمزد كاركنان

شرح: به كاركنان به جبرانِ كاري كه در سازمان انجام مي‌دهند حقوق و دستمزد پرداخت مي‌شود. ارزش نسبي مشاغل مختلف درسازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج، نقش اتحاديه و سنديكاها، اوضاع اقتصادي و ... 

  * سيستم‌هاي اطلاعات منابع انساني 

تعريف: يك سيستم اطلاعات براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده‌هاي موردنياز يك سازمان از كاركنانش و همچنين براي كمك به برنامه‌ريزي، امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني

*طبقه‌بندي مشاغل 

تعريف: طبقه‌بندي مشاغل عبارت است از دسته‌بندي يا تنظيم مشاغل در گروه‌هايي از مشاغل مشابه و قراردادن اين مشاغل در طبقات و درجات مختلف .

* طراحي شغل 

طراحي شغل عبارت است از تعريف روشي كه يك كار انجام شود و فعاليت‌هايي كه دريك شغل مفروض موردنياز است. در تعريف ديگر، طراحي شغل عبارت است از تعيين و دركنار هم قراردادن وظايفي كه به صورت يك واحد در رسيدن به هدف از پيش تعيين شده گام برميدارند.  

* كارمنديابي

 تعريف: كارمنديابي فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي‌رسد توانايي بالقوه‌اي براي عضويت در سازمان و انجام‌دادن وظايف محوله دارند شناسايي مي‌گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي‌شود. 

شرح: كارمنديابي يك فرايند واسطه‌اي است؛ يعني طي اين فرايند كساني كه جوياي كارند(متقاضيان كار) و كساني كه خواهان نيروي كارند(استخدام كنندگان) براي نخستين‌بار با يكديگر روبرو مي‌شوند تا طي فرايند تحقيق ،گزينش و استخدام بر اساس اولويتهاي كاري ( مهارتها ، تحصيلات ، و...) و نيز بيان ويژگيهاي افراد متقاضيان جوياي كار ، افراد واجد شرايط انتخاب و استفاده شوند .